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　　k8凯发天生赢家一触即发人生凯发k8官方旗舰厅凯发天生赢家一触即发首页ღ✿◈，K8凯发(中国)天生赢家·一触即发凯发k8国际凯发官方网站ღ✿◈，终于迎来了又一次突破ღ✿◈。2025年上半年ღ✿◈，万和延续了向上的势头ღ✿◈，营收40.83亿元ღ✿◈，同比增长7.14%ღ✿◈；归母净利润3.79亿元ღ✿◈，同比增长6.68%ღ✿◈。

　　万和电气的创业可以追溯到1987年ღ✿◈，创始人卢础其在顺德创办城西电器厂ღ✿◈，接着进入了全自动燃气热水器领域ღ✿◈，突破国外技术ღ✿◈，随后成为了家喻户晓的具品牌ღ✿◈。这几十年发展的过程中ღ✿◈，这家公司也衍变成了典型的家族企业ღ✿◈，公司由卢氏三兄弟（卢础其ღ✿◈、卢楚隆ღ✿◈、卢楚鹏）及其家族成员控股ღ✿◈。

　　然而ღ✿◈，家族企业在变幻莫测的市场环境中ღ✿◈，面临着决策效率和组织架构老化的问题ღ✿◈，加上上游房地产周期的下滑ღ✿◈，万和在过去几年开始变得停滞不前ღ✿◈，同时ღ✿◈，“大鱼吃小鱼ღ✿◈、快鱼吃慢鱼”的竞争压力袭来ღ✿◈，传统中端市场被美的ღ✿◈、老板等品牌挤压ღ✿◈，高端市场则基本难以突破ღ✿◈。

　　同在佛山的家族企业美的ღ✿◈，在数年前通过引入职业经理人方洪波ღ✿◈，掌舵人得以稳定过渡ღ✿◈，组织活力也得到了重新激活ღ✿◈。

　　3年前ღ✿◈，万和电气董事长卢宇聪（卢础其之子）也开启了职业化治理的路ღ✿◈，将企业的核心经营权交给了45岁的赖育文ღ✿◈，万和引入了有史以来第一个职业经理人总裁ღ✿◈，这是一个家族企业的重大突破ღ✿◈，ღ✿◈。

　　赖育文此前曾长期任职美的集团ღ✿◈，历任生产计划经理ღ✿◈、工厂厂长ღ✿◈、供应链部长ღ✿◈、家用空调事业部制造副总经理ღ✿◈、环境电器事业部总经理等职ღ✿◈。

　　过去ღ✿◈，家族企业和职业经理人之间一直处于微妙的关系中ღ✿◈，如何在获取家族信任和破除既有利益ღ✿◈、强力改革之间取得平衡ღ✿◈，是一门智慧ღ✿◈，更是一种学问ღ✿◈。

　　然而ღ✿◈，空降三年的赖育文ღ✿◈，用其独特的价值观和管理艺术ღ✿◈，在看似如履薄冰的关系中顺利向前推进ღ✿◈，按照他的说法ღ✿◈，职业经理人对于家族企业来说ღ✿◈，是制度的建设者ღ✿◈，而非权力的拥有者ღ✿◈。他认为“家族企业”与“职业经理人”之间要有良性共存ღ✿◈，更要让这家从顺德容桂起家的企业摒弃“容桂思维”ღ✿◈，重新扬帆ღ✿◈，保持永远年轻ღ✿◈。

　　最近ღ✿◈，万和电气总裁赖育文接受了界面新闻的专访ღ✿◈，讲述对家族企业的改造ღ✿◈，改革取得的成绩ღ✿◈，行业和战略的变化ღ✿◈，以及万和的目标ღ✿◈。

　　赖育文ღ✿◈：选择万和ღ✿◈，最重要的原因还是二代董事长聪总（卢宇聪）打动了我ღ✿◈。我们之前认识但是只是互加过微信ღ✿◈，直到2022年8月份在顺德容桂他和我还有一个共同的朋友一起吃大排档ღ✿◈，我才知道他7月份接班了董事长ღ✿◈。

　　实际上他有几点特质打动或者触动我ღ✿◈。第一ღ✿◈，我直觉他是一个有德的人ღ✿◈。他也非常的愿意倾听ღ✿◈，比较有包容性ღ✿◈，没有说夸夸其谈ღ✿◈，或者是说盛气凌人ღ✿◈。第二ღ✿◈，他比较简单ღ✿◈。第三ღ✿◈，他比较客观ღ✿◈。这些是我当时的直觉ღ✿◈，但后来的事实证明我的直觉确实是对的ღ✿◈。

　　见面后第二天他就给我发了一个信息ღ✿◈，问能否先进来尝试一下ღ✿◈。我觉得他这么简单ღ✿◈，就答应了他ღ✿◈，工资都没谈ღ✿◈。

　　界面新闻ღ✿◈：你来3年多的时间三人大战波多野结衣ღ✿◈，推动了股权激励ღ✿◈，提升员工工资ღ✿◈，包括干部的年薪ღ✿◈。为什么你来了之后就能推动ღ✿◈，之前家族成员都推动不了吗？

　　赖育文ღ✿◈：董事会和股东都知道正确的东西是什么ღ✿◈，但是需要有一个人振臂一呼ღ✿◈。之前没有一个我这样角色的人ღ✿◈，他们既信任ღ✿◈，然后又做的不错的人ღ✿◈。虽然聪总很少管我ღ✿◈，但是有需要跟他商量汇报的东西ღ✿◈，我从来没有过闪躲ღ✿◈。

　　职业经理人要有良心ღ✿◈。这个良心不只说不要干坏事ღ✿◈，还要有原则ღ✿◈，同时还有体谅或者是说换位思考ღ✿◈、同理心ღ✿◈。比如说我同理到了聪总ღ✿◈，他有德ღ✿◈，但是不能够因为他放权给我凯发官网入口首页ღ✿◈，我就肆意妄为ღ✿◈，或者是说对他不尊重ღ✿◈，不敬畏ღ✿◈。

　　很多职业经理人到一家企业ღ✿◈，就像结婚一样ღ✿◈，每一天ღ✿◈、每一个细节都可能影响着信任ღ✿◈。通常是2年左右的蜜月期ღ✿◈，结束的可能性就非常大ღ✿◈。能够一直延续下来都是不容易ღ✿◈。如果散的话ღ✿◈，可能双方都有问题ღ✿◈。

　　我在公司的管理ღ✿◈，难在既要勇敢突破三人大战波多野结衣ღ✿◈，又要观察到相关细节且处理好ღ✿◈，不要出师未捷身先死ღ✿◈。有些事情ღ✿◈，该敬畏的要敬畏ღ✿◈，但是该壮士断臂的三人大战波多野结衣ღ✿◈，就该勇往直前凯发官网入口首页ღ✿◈，不能够退缩ღ✿◈。

　　这几年ღ✿◈，我在万和解决了不少结构性的问题ღ✿◈。两年前ღ✿◈，其哥（卢础其）打个电话给我说ღ✿◈，赖总听说你把我的亲戚都干掉了ღ✿◈，我还以为他不同意了ღ✿◈。但他说ღ✿◈，这样做是没错的ღ✿◈。

　　我也跟一些股东说过ღ✿◈，在公司里面ღ✿◈，感情是肯定要有ღ✿◈，但是建立在业绩上ღ✿◈。首先是万和整体利益好ღ✿◈，个人的利益不能够凌驾在企业的利益之上ღ✿◈。

　　在来到万和后ღ✿◈，其哥跟我说了三句话ღ✿◈：第一句是无私者无畏ღ✿◈，第二句是不要亏待自己ღ✿◈，也不要亏待团队ღ✿◈，第三句是我随时可以成为你的垫脚石ღ✿◈。

　　界面新闻ღ✿◈：万和是30多年的家族企业了ღ✿◈，公司的组织架构应该有大量老员工了ღ✿◈，正常来讲很多人都动不了ღ✿◈。你是怎么推翻组织架构？

　　赖育文ღ✿◈：这个是非常好ღ✿◈，也非常重要的一个问题ღ✿◈。过去3年ღ✿◈，我花精力最多的地方ღ✿◈，可能就是团队的组织改变ღ✿◈。

　　首先ღ✿◈，氛围好ღ✿◈。我要换什么样的人ღ✿◈，聪总从来没反对我ღ✿◈，一句话都没有说过ღ✿◈。实际上过去3年ღ✿◈，我有用错过人ღ✿◈，但是我能做到知错就改ღ✿◈。我们现在这种配合的氛围ღ✿◈，能够让我既勇敢ღ✿◈，又能够知错就改ღ✿◈，知止不殆ღ✿◈。

　　第二我有自己判断人和组织的标准ღ✿◈。我用人ღ✿◈，一个是看悟性ღ✿◈，第二个是看潜力ღ✿◈。如果一个人业绩不行ღ✿◈，缺乏潜力ღ✿◈，又缺乏悟性ღ✿◈，那我会毫不犹豫的换ღ✿◈。

　　在组织管理方面ღ✿◈。很多的家族企业ღ✿◈，包括万和之前也有ღ✿◈，会比较护犊子ღ✿◈。万和在我来之前ღ✿◈，是一个割裂的分管体系ღ✿◈，就是家族的成员ღ✿◈，每人可能分管一块ღ✿◈，形成了纵向的人际关系ღ✿◈，分管是缺乏逻辑的ღ✿◈，这个是很可怕的ღ✿◈。类似于ღ✿◈，我的人ღ✿◈，我知道他不是很好ღ✿◈，但是我不认为他差ღ✿◈，因为我容不得别人说我的不好ღ✿◈。

　　过去万和是行政ღ✿◈、老板导向ღ✿◈。一个企业ღ✿◈，如果是行政导向的ღ✿◈，整天都是看上级ღ✿◈，肯定是做不起来ღ✿◈。来到万和之后ღ✿◈，我就要求业绩ღ✿◈、结果ღ✿◈、问题ღ✿◈、市场导向ღ✿◈，变成是关心市场需要什么ღ✿◈，客户需要什么ღ✿◈。

　　我来之前ღ✿◈，万和很多的干部都不跑市场ღ✿◈，现在差旅费用大大增加ღ✿◈。但这是小钱ღ✿◈，我认为更多的人应该出去看看ღ✿◈，提高视野ღ✿◈，不要整天看着老板在说什么ღ✿◈。

　　界面新闻ღ✿◈：我看过很多家族企业ღ✿◈，人情味特别浓ღ✿◈。这在组织上确实是不够狼性ღ✿◈，万和会不会有这个问题？

　　我刚到万和时ღ✿◈，遇到的一个比较大的冲突就是ღ✿◈，该不该退休ღ✿◈。万和原本的规定是按年龄退休ღ✿◈，女性50岁ღ✿◈、男性60岁就能退休ღ✿◈，这本身是个不错的机制ღ✿◈。但长期实行下来ღ✿◈，却让一些人产生了“熬到退休”的心态ღ✿◈，这显然是不利的ღ✿◈。

　　当然ღ✿◈，我现在没有彻底解决这个问题ღ✿◈，有时候还是要考虑传承ღ✿◈。但是在核心岗位上ღ✿◈，我是该怎么样就怎么样ღ✿◈，这也是一种理性跟艺术的平衡ღ✿◈。

　　赖育文ღ✿◈：我有十几到二十位一级部门负责人ღ✿◈，其中新招聘入职的有四五位ღ✿◈。在引进管理层这个事情上ღ✿◈，我会优先看万和相关的人才ღ✿◈，要是没有才很慎重从外面找人ღ✿◈。

　　之所以在部分管理领域引进外部人才ღ✿◈，其实是出于无奈凯发官网入口首页ღ✿◈，万和的人才梯队存在明显问题三人大战波多野结衣ღ✿◈，人才断层太严重了ღ✿◈。比如营销部门ღ✿◈，竟然有好几年都没有校招生走上管理岗位ღ✿◈。

　　从人才来讲的话凯发官网入口首页ღ✿◈，采取三方面的措施ღ✿◈。第一ღ✿◈，要坚决引进外部的专业的人凯发官网入口首页ღ✿◈，比如有互联网思维的人ღ✿◈、有AI或者说技术上的专业人才ღ✿◈。因为我觉得培养太慢ღ✿◈，要坚决引入ღ✿◈。包括接下来国际化方面ღ✿◈，也不是说短时间就可以培养ღ✿◈，也要引入这方面的人才ღ✿◈。

　　第二ღ✿◈，让万和管理层成长ღ✿◈。成长就是正确激励ღ✿◈，短中长期的激励ღ✿◈，同时要有结果导向ღ✿◈、业绩导向的一种文化ღ✿◈。

　　我调整组织有三个标准ღ✿◈：第一ღ✿◈，是不是有利于万和利益最大化ღ✿◈；第二ღ✿◈，是不是有利于提升盈利能力ღ✿◈；第三ღ✿◈，是不是能推动团队跟上时代发展ღ✿◈、坚持用户导向ღ✿◈，而非陷入行政导向的惯性ღ✿◈。

　　赖育文ღ✿◈：职业经理人和老板是委托代理关系凯发官网入口首页ღ✿◈，职业经理人要有信托责任ღ✿◈，只有具备经营一个企业的良心和才能ღ✿◈，才能做得好ღ✿◈，我不敢说我的才能有很高ღ✿◈，但是“良心+才能”合起来ღ✿◈，我认为还是适合这个岗位的ღ✿◈；反过来三人大战波多野结衣ღ✿◈，只要聪总有心ღ✿◈，我也一定会持续自驱不负重托的ღ✿◈。

　　当然ღ✿◈，一个好的能持续发展的企业ღ✿◈，不能依存某个人ღ✿◈，而必须要有好的制度ღ✿◈、有良好的企业文化ღ✿◈，职业经理人也要依托制度化建设来保证ღ✿◈。总之ღ✿◈，企业的问题基本上都是人的问题ღ✿◈，人的问题解决好了ღ✿◈，其他都好解决ღ✿◈。

　　其次ღ✿◈，职业经理人这边要有良心ღ✿◈。我这两三年在万和ღ✿◈，假设做了10件事ღ✿◈，其中9.5件都不是董事会ღ✿◈、董事长或股东要求的ღ✿◈，全是我主动去做的ღ✿◈。如果董事长没有授权和信任ღ✿◈，我根本做不了这些事ღ✿◈。比如跑到市场一线ღ✿◈，能当场拍板决策ღ✿◈。

　　要是老板既不熟悉业务ღ✿◈，又想管着不放ღ✿◈、缺乏信任ღ✿◈，那我凡事都得回去请示ღ✿◈，甚至连财务审批权都没有ღ✿◈，作为总裁却批不了东西ღ✿◈，别人也觉得你说了不算ღ✿◈，那即便再有能力ღ✿◈，也会慢慢变得躺平ღ✿◈。

　　我跟聪总说过ღ✿◈，如果我们俩能配合好ღ✿◈、把万和做好ღ✿◈，在国内也算是不多见的案例ღ✿◈。我见过很多企业二代ღ✿◈，像他这样愿意信任ღ✿◈、分权ღ✿◈、授权的并不多ღ✿◈，大多还是想牢牢掌权ღ✿◈。

　　这真的是双方的事ღ✿◈，就像球场上的配合一样ღ✿◈。我在万和也一直推崇运动队精神ღ✿◈，这是最好的团队精神ღ✿◈，体现在两点ღ✿◈：一是想赢ღ✿◈，二是想集体赢ღ✿◈、团队赢ღ✿◈，好的企业应该就是这样ღ✿◈。

　　赖育文ღ✿◈：几个角度ღ✿◈，第一要想穿越不同的经济周期ღ✿◈，要有多元的产业去应对不同的经济周期或者不同的区域ღ✿◈，不同的客户ღ✿◈。因为一个品类不会一直都会好的ღ✿◈。美的也是这样的ღ✿◈，在我看来ღ✿◈，美的没有一个事业部是连续3年保持增长ღ✿◈。

　　我刚来万和的时候ღ✿◈，有股东跟我提过建议ღ✿◈，万和最强的就是热水器ღ✿◈，能不能只把热水器做好ღ✿◈，其他的不做或者少做？

　　我的看法不是这样ღ✿◈，还是要多元ღ✿◈，多元不是瞎搞ღ✿◈，是主航道上的多元ღ✿◈，进一步的聚焦在采暖跟热水领域凯发官网入口首页ღ✿◈，但是厨房电器ღ✿◈、生活电器ღ✿◈，我也不放弃ღ✿◈。

　　第二ღ✿◈，现在人货场逻辑的改变ღ✿◈，品牌要获得更多露出ღ✿◈，不能只依赖热水器这一个品类ღ✿◈。这两年万和发展了洗碗机ღ✿◈、做强烟灶ღ✿◈、布局净水产品ღ✿◈，甚至通过品牌授权的方式丰富业务线ღ✿◈，这是不能够懈怠的事情ღ✿◈。

　　赖育文ღ✿◈：经营报表持续向好ღ✿◈，这是最根本的结果ღ✿◈，也是必须达成的目标ღ✿◈。但说实话ღ✿◈，对于报表上体现的营收情况ღ✿◈，我自己并不满意ღ✿◈，尤其是内销方面ღ✿◈。

　　主观上ღ✿◈，我们做了很多的事情ღ✿◈，但是做的不够极致ღ✿◈，如果稍微懈怠ღ✿◈，慢一步ღ✿◈，接下来报表就极有可能不会好ღ✿◈。

　　业绩改变是一方面ღ✿◈，刚重要的是这三年来万和的改变ღ✿◈。那种“有实力的转变”或“更大的转变”ღ✿◈，我的衡量是ღ✿◈：是不是“力挽狂澜式”ღ✿◈，或者说给企业带来长期的改变ღ✿◈。

　　第二ღ✿◈，进一步明确经营常识ღ✿◈。比如坚定不移的提高全价值链条上的效率ღ✿◈，这对家电业是一个永恒的课题ღ✿◈，做不到成本效率最优ღ✿◈，就不可能有竞争力ღ✿◈。

　　但是我还是觉得业绩才是尊严ღ✿◈，我办公室也挂着这个标语ღ✿◈，也把他送给了内销和外销的负责人ღ✿◈，这句话听起来是挺残酷ღ✿◈，但是确实是这样的ღ✿◈。

　　赖育文ღ✿◈：我没有问过他ღ✿◈，他也没在我面前评价过我ღ✿◈，但最近公司发了公告ღ✿◈，我作为万和首位职业经理人ღ✿◈，进入了董事会三人大战波多野结衣ღ✿◈。

　　赖育文ღ✿◈：中国很多的行业在经历改革开放40多年高歌猛进之后ღ✿◈，现在都遇到了经济结构调整ღ✿◈，疫情之后更加理性等现状ღ✿◈。行业内卷ღ✿◈、存量争夺ღ✿◈、从别人饭碗里面去抢肉等等ღ✿◈，这些3-5年都不会改变ღ✿◈，这是一个常态ღ✿◈。

　　所以我觉得更重要的ღ✿◈，第一改变自己ღ✿◈，精耕慢长这个周期ღ✿◈。现在管理万和ღ✿◈，我比较相信经营的常识——把效率做到极致ღ✿◈、把产品做好ღ✿◈、把服务体验做优ღ✿◈，通过这些来获得增长ღ✿◈，才更可靠ღ✿◈。现在处于这个行业周期ღ✿◈，对于我来讲不是困扰ღ✿◈，反而更有利于我们这种勤奋ღ✿◈、努力ღ✿◈、对经营认知更好的企业ღ✿◈。

　　第二ღ✿◈，行业还是存在结构性机会ღ✿◈，比如说数字化ღ✿◈、AI技术应用ღ✿◈，以及线上线下融合这些结构性调整ღ✿◈，带来新的机会ღ✿◈。像我们现在回看2012-2015年ღ✿◈，房地产发展对厨卫行业带来的机会ღ✿◈，当时并非所有企业都能抓住ღ✿◈，这是一样的道理ღ✿◈。所以现在要更加注重用户体验ღ✿◈、将资源配置向年轻化倾斜ღ✿◈、跟上时代的媒介传播方式ღ✿◈。

　　第三ღ✿◈，制造业是国家经济稳定和就业的基石ღ✿◈，这个行业本身没有问题ღ✿◈。我们这次战略发布的重要一点ღ✿◈，就是明确了走出去ღ✿◈、走进去ღ✿◈、走上去ღ✿◈。走出去ღ✿◈，就是拓展国际市场ღ✿◈，走进去ღ✿◈，即在当地设立研发机构深耕本土ღ✿◈，走上去即打造品牌ღ✿◈，力争成为所在国家认可的品牌ღ✿◈。

　　新的“1211”产业战略与此前的“121”梦想并无本质区别ღ✿◈，区别在于我进一步把采暖跟热水ღ✿◈，核心是进一步明确采暖与热水为万和的主航道ღ✿◈。这一主航道要同步走向国际市场ღ✿◈，既要多元ღ✿◈，但是又得要聚焦ღ✿◈。

　　我观察到ღ✿◈，很多企业在尤其在经济危机的时候ღ✿◈，主业必须要稳ღ✿◈，能够产生更多的现金流是非常重要ღ✿◈。因此ღ✿◈，我将第一个“1”迭代升级为“采暖+热水”作为万和的基本盘ღ✿◈，投入很多资源将它做好ღ✿◈，产生更多的绩效ღ✿◈。

　　第2个“1”仍是空气能热泵ღ✿◈。虽然这项业务现在处于亏损状态ღ✿◈，但它是我为万和打造的“第二曲线”趋向务实ღ✿◈，过去讲厨房空间ღ✿◈、卫浴空间有点虚ღ✿◈，现在明确国内做好烟灶等厨房电器ღ✿◈，海外做好烤炉ღ✿◈。

　　新增的最后一个“1”是工业技术ღ✿◈，这源于对全球优秀厨卫品牌的观察ღ✿◈，它们都有扎实的核心零部件能力ღ✿◈。万和的热水器配件公司在部分核心零部件领域也做得不错ღ✿◈，万和之后要能够给国外很多的总装厂供应核心零部件的企业ღ✿◈，这也是转型的一个方向ღ✿◈，包括为新能源汽车ღ✿◈、低空机器人等提供零部件ღ✿◈。万和具备这样的能力ღ✿◈，比如我们拥有实力不错的模具厂ღ✿◈。

　　新增这个 “1”ღ✿◈，既能让主业更稳健ღ✿◈，也能打开新的发展空间ღ✿◈，都是可以赚钱的ღ✿◈。相对来讲ღ✿◈，这类零部件业务相对比终端的生意稳固一点ღ✿◈。

　　上半年营收同比增长了7个点三人大战波多野结衣ღ✿◈，我们这个行业的旺季也是下半年ღ✿◈，但是下半年压力也挺大ღ✿◈。做预算的时候ღ✿◈，环境又不一样ღ✿◈。

　　赖育文ღ✿◈：年轻ღ✿◈，对人来讲是年龄ღ✿◈、心态ღ✿◈；对企业来讲ღ✿◈，首先体现在管理层或者是说整体团队平均年龄要不断的年轻化ღ✿◈。这2年ღ✿◈，万和内销管理层ღ✿◈，平均年轻了5到8岁ღ✿◈，万和整个平均年龄也降了2-3岁ღ✿◈。这种年轻化要持续推进ღ✿◈。

　　但更重要的是ღ✿◈，企业的年轻主要是体现在ღ✿◈，企业敢于自我否定ღ✿◈、承认不足ღ✿◈、认识到存在局限ღ✿◈，因为只有这样ღ✿◈，才能不断学习ღ✿◈，不断改变ღ✿◈。我在内部和管理层ღ✿◈、董事会强调ღ✿◈，万和今天的市场地位ღ✿◈，以及各位股东的财富ღ✿◈、企业的资产ღ✿◈，绝不会因为我们承认不足而减少分毫ღ✿◈。

　　敢于正视问题ღ✿◈、承认不足ღ✿◈，反而能够让万和更进一步ღ✿◈。这是一个年轻的心智ღ✿◈。过去3年ღ✿◈，我在市场ღ✿◈、人才ღ✿◈、组织ღ✿◈、客户结构等方面做了大刀阔斧的调整ღ✿◈，也对未来做了布局ღ✿◈，整个公司也变得更善于自我否定ღ✿◈、自我创新ღ✿◈，能够听得进不同的声音ღ✿◈。

　　在我看来ღ✿◈，制定高目标ღ✿◈、根据市场变化提升敏捷性ღ✿◈，都是企业 “更年轻” 的表现ღ✿◈。接下来还要更进一步ღ✿◈，不仅要让管理层持续年轻化ღ✿◈，更要做好长期主义的部署ღ✿◈，让机制体制更具活力凯发官网入口首页ღ✿◈，变得更年轻ღ✿◈。一个企业如果是这样的ღ✿◈，不管遇到什么经济周期都能够迅速调整和适应ღ✿◈。相反ღ✿◈，如果企业是不年轻的ღ✿◈，行政导向的ღ✿◈，即使处在再好的时代ღ✿◈，也可能变得很差ღ✿◈。